Nachfolge ist kein Ereignis, sondern ein Prozess

Ob Schreinerei, Boutique, Produktionsbetrieb oder Dienstleistungsunternehmen, für viele Inhaber ist das eigene Unternehmen nicht nur ein Arbeitsplatz, sondern ein Lebenswerk. Eine Nachfolgeregelung berührt mehr als Zahlen und Verträge, es geht um Eigentum, familiäre Beziehungen, Verantwortung, Identität, Emotionen. Entsprechend schwer ist es, die Verantwortung abzugeben oder sich überhaupt mit dem Thema Übergabe auseinanderzusetzen.

Nachfolge als mehrjähriger Prozess

Nachfolgeplanung ist, zumindest in der Theorie, ein mehrstufiger Prozess. Er beginnt mit Vorbereitungsaufgaben. Dazu gehört, dass ein Unternehmer sich über seine persönlichen Ziele klar wird: Wann möchte ich aufhören? Welche Rolle möchte ich danach noch im Unternehmen spielen? Auch muss er sich für eine Nachfolgestrategie entscheiden: Gibt es eine familiäre Nachfolge, übernimmt das bestehende Management, die Mitarbeitenden oder ein externer Käufer? In einem zweiten Schritt sollte der Unternehmenswert festgelegt werden und im besten Fall in einem dritten Schritt das Unternehmen auf die Nachfolge vorbereitet werden: Gibt es Stellvertretungsregelungen, kann man Arbeitsprozesse optimieren, ist das Know-how dokumentiert? Erst dann beginnt die Suche und Auswahl des geeigneten Nachfolgers und die Verhandlungen über Kaufpreis, Zahlungsmodalitäten, Übergangsregelungen. Mit dem Vertragsabschluss ist der Prozess jedoch noch nicht beendet. Es folgen die eigentliche Übergabe und die Integration des Nachfolgers: Einarbeitung, Übergabe von Kunden- und Lieferantenbeziehungen, Kommunikation an Mitarbeitende, Geschäftspartner, Öffentlichkeit. Erst nach Abschluss dieses Schrittes ist eine Nachfolge abgeschlossen.

Generationenwechsel vorbereiten

Ein Unternehmen, das den Generationenwechsel bereits mehrfach erfolgreich gemeistert hat, ist die Firma «gpw – Ingenieure für Geomatik, Planung, Werke» in Affoltern. Das Ingenieurunternehmen mit Wurzeln bis ins Jahr 1925 wurde 1976 von drei Mitarbeitern übernommen. Heute beschäftigt «gpw» rund 30 Mitarbeitende und ist in den Bereichen Geomatik, Vermessung, Rauminformation, Planung, Tiefbau und Gewässerbau tätig. Organisiert als Kollektivgesellschaft, gehört das Unternehmen seinen Gesellschaftern.

Einer davon ist Patrick Wälter. Er absolvierte 1984 bereits seine Lehre als Geomatiker bei «gpw» und arbeitet seither im Betrieb. 2002 wurde er selbst Gesellschafter – als Ergebnis einer frühzeitig geplanten Nachfolgelösung. Gemeinsam mit seinem Geschäftspartner Diego Willa hat er die nächste Übergabe bereits aufgegleist. Die Geschäftsleitung wurde mit zwei jüngeren Ingenieuren erweitert, die auch bereits im Betrieb gelernt haben beziehungsweise schon seit vielen Jahren dort arbeiten und inzwischen auch am Unternehmen beteiligt sind. Ziel ist, dass sie den Betrieb in einigen Jahren übernehmen können. «Der Nachfolgeprozess ist eingeleitet, aber die Gefahr, dass jemand dann doch keine unternehmerische Verantwortung übernehmen will, besteht immer», sagt Wälter. Diese Erfahrung habe das Unternehmen bereits gemacht.

Die Weichen für die Nachfolge hat das Unternehmen auch vertragsrechtlich pragmatisch gestellt. Die «gpw» ist als Kollektivgesellschaft organisiert. Wälter sieht viele Vorteile in dieser Gesellschaftsform. Es ist relativ einfach, jemanden zum Gesellschafter zu ernennen, auch wenn noch kein oder wenig Kapital eingeschossen werden kann. Und das Haftungsrisiko – in Kollektivgesellschaften haften die Gesellschafter mit ihrem Privatvermögen – schätzt er in seinem Geschäft als relativ gering ein. In Fragen des Gesellschaftsrechts wurde sie von einem Treuhänder beraten, verzichtete sonst aber auf externe Analysen. «Ich glaube nicht, dass wir zusätzliche externe Berater brauchen. Wir haben das Wissen im Haus und haben es ja schon zwei-, dreimal gemacht», sagt Miteigentümer Patrick Wälter mit Sicht auf den nächsten Generationenwechsel in einigen Jahren. Bei der «gpw» entsteht wirklich das Gefühl, hier wird ein Staffelstab von einer Generation an die nächste weitergegeben. Das Beispiel zeigt: Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge entsteht nicht innerhalb weniger Monate. Sie ist ein Prozess, der oft viele Jahre Vorbereitung erfordert, und jede einzelne Phase dieses Prozesses hält verschiedenste Herausforderungen bereit.

Zeit als wichtigster Erfolgsfaktor

Eine dieser Herausforderungen ist, dass oft die verbleibende Zeit nicht realistisch eingeschätzt wird. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer sind täglich stark im operativen Geschäft eingebunden. Solange der Betrieb erfolgreich läuft, erscheint die Nachfolge als Thema für später. Gerade in inhabergeführten Unternehmen unserer Region erlebt man häufig, dass die Verantwortung über Jahrzehnte praktisch ununterbrochen getragen wird. Der Gedanke, diese Rolle irgendwann abzugeben, fällt vielen verständlicherweise schwer. So entsteht oft ein Verdrängungsmechanismus. Die Bedeutung der Nachfolge wird zwar erkannt, konkrete Schritte werden so lange verschoben, bis der zeitliche Handlungsspielraum deutlich kleiner ist. Verändern sich dann plötzlich gesundheitliche, familiäre oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen, bleibt häufig zu wenig Zeit für eine sorgfältige Planung.

Die Kunst des Loslassens

Das Unternehmertum wird häufig mit persönlichen Risiken, unzähligen Arbeitsstunden und viel Herzblut in Verbindung gebracht. Die Vorstellung, diese Verantwortung abzugeben, löst deshalb widersprüchliche Gefühle aus. Einerseits wächst der Wunsch nach Entlastung, andererseits entsteht die Sorge, Kontrolle und Einfluss zu verlieren. Diese enge emotionale Bindung kann dazu führen, dass Übergabeprozesse bewusst oder unbewusst verzögert werden. Potenzielle Nachfolger werden besonders kritisch beurteilt oder Entscheidungen immer wieder hinausgeschoben.

Zum Thema Loslassen sagt Patrick Wälter, Gesellschafter bei der «gpw»: «Es ist wichtig, dass man sich nicht so wichtig nimmt!» Aber für ihn ist das vielleicht auch leichter als für einen Unternehmer, der das Unternehmen von Grund auf aufgebaut hat. Wälter war selbst einmal Nachfolger und hat auch in dieser Rolle gute Erfahrungen gemacht: «Die alten Eigentümer sind zurückgetreten und haben uns machen lassen. Das habe ich sehr geschätzt und mir vorgenommen, es ebenso zu machen.»

Wenn Zahlen auf Emotionen treffen

Kaum ein Thema führt in Nachfolgeprozessen so regelmässig zu Diskussionen wie die Unternehmensbewertung. Für Unternehmerinnen und Unternehmer repräsentiert der Betrieb oft das Ergebnis jahrzehntelanger Arbeit. Entsprechend emotional wird der Unternehmenswert wahrgenommen. Käufer oder Nachfolger beurteilen die Situation dagegen wesentlich nüchterner. Im Vordergrund stehen zukünftige Ertragskraft, Marktchancen und Risiken. Noch einmal Wälter von der «gpw», der sich vor vielen Jahren als Mitarbeiter in das Unternehmen einkaufte und es schliesslich mit einem anderen Gesellschafter übernahm: «Möglich war das nur, weil meine Vorgänger ein faires Angebot gemacht haben. Wir beabsichtigen, auch das genauso zu machen.»

Anspruchsvoll ist die Unternehmenswertbestimmung auch bei familieninternen Lösungen. Ein zu hoher Preis kann die nächste Generation finanziell stark belasten. Ein zu tiefer Preis wird vom Übergeber dagegen manchmal als mangelnde Wertschätzung empfunden.

Wenn Finanzierung zur Hürde wird

Selbst wenn eine geeignete Nachfolge gefunden wurde, bleibt die Finanzierung häufig eine grosse Herausforderung.

Viele erfolgreiche KMU verfügen über erhebliche Unternehmenswerte. Diese lassen sich nicht ohne Weiteres finanzieren. Gerade jüngere Unternehmerinnen und Unternehmer müssen neben dem eigentlichen Kaufpreis noch genügend finanzielle Mittel für Investitionen und die Weiterentwicklung des Betriebs behalten. Eine zu hohe Verschuldung schränkt den unternehmerischen Handlungsspielraum erheblich ein.

Die neue Führung muss überzeugen

Eine erfolgreiche Nachfolge endet nicht mit der Vertragsunterzeichnung. Die neue Führung muss sich das Vertrauen von Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten und Geschäftspartnern erst erarbeiten. Gerade bei regional stark verankerten Unternehmen kennen viele Kunden den bisherigen Inhaber seit Jahrzehnten persönlich. Entsprechend aufmerksam wird beobachtet, wie sich das Unternehmen nach der Übergabe entwickelt. Für die «gpw» wäre ein externer Käufer deshalb auch ziemlich undenkbar. «In unserer Philosophie kann nicht jemand von aussen kommen und die «gpw» übernehmen. Wir handeln nach ökologischen Grundsätzen, haben einen sehr familiären Umgang untereinander, viele langjährige Mitarbeitende, eine flache Hierarchie, offene Türen und sind sehr verankert im Knonauer Amt», beschreibt Patrick Wälter die Unternehmenswerte der «gpw». Und in diesem Sinne möchte er natürlich, dass die Firma fortgeführt wird: «Ich hätte Freude daran, noch das 75-Jahre-Jubiläum mit zu feiern», sagt er.